22/02/2018

Genève: quand le chef de service exerce en cachette un job...au bureau!

 "Ma petite boîte genevoise RH 2.0" est une nouvelle chronique d'anecdotes REELLES recueillies en entreprise à Genève.

Chronique inscrite au sein de la rubrique RH du blog. Entreprises non citées.

 Quand certains évoquent les ressources humaines 2.0, on a la surprise de constater ici en Suisse,  des pratiques gratinées d'un autre âge.

 Ce jour, l'histoire  d'un chef de service embauché pour un job technique qui dérape, en cachette.

Son profil a séduit la direction car   dans une période précédente, il avait travaillé pour une fiduciaire. Il a  de fait, carte  blanche et entière confiance de son employeur. Ce qui est parfaitement légitime.

Faire du cost killing est une bonne idée pour toute entreprise.

Rapidement, l'individu en place n'y va pas de main morte,  acharné à traquer tout ce qui lui déplait en omni-puissance.

Au delà du droit, cet intermédiaire entre une direction et les salariés,  va rapidement avoir ses têtes et médire auprès de l'échelon supérieur sur des bases liées à  sa fantaisie plutôt qu'à la raison. Il va traquer  ceux qui pourtant  "connaissent bien  leur job", leur métier, qu'ils exerçaient ...fort bien dès avant l'arrivée du sire.

             SON ORDINATEUR PERSONNEL ALLUME AU BUREAU !

Fait époustouflant, à certaines périodes de l'année, ce chef de service arrive au bureau avec son propre  Pc qu'il garde allumé tout la journée, posé ...à côté de l'ordinateur de l'entreprise.

Certains employés ont vu sur cet écran de la comptabilité non liée à leur boîte. Il se dit qu'il bosse pour une comptabilité ...externe.

Bien entendu les salariés qui voient le petit manège  sont polis et ne dénoncent pas cet état de fait à la direction. D'ailleurs quelle preuve produire...Leur parole se serait pas écoutée."dénoncer " n'est pas non plus une action digne.

Bien élevés, ils ne signalent pas le comportement illégal  de celui qui lui, dénonce en permanence à l'échelon supérieur les comportements des salariés qu'il juge atypiques... vu de sa fenêtre .

C'est un cas de figure inédit.

Jamais entendu parler et nulle part avant  de ce fait divers dans le monde RH.

Inédite cette large distorsion morale et légale entre la lessiveuse que ce chef de service fait passer aux autres et son comportement carrément illégal qu'il s'autorise, tout puissant.

Son attitude de celui qui visiblement ne rend de compte à personne (hormis une comptabilité pour fiduciaire, pour particulier ami ?  )

On connaît dans le tiers monde le cas de l'employé qui n'est à pas son poste car il est à son deuxième travail. Ici, le deuxième boulot se pratique dans les bureaux du premier !

Cela se passe à Genève dans un univers où normalement les RH sont professionnelles.

 Employés dépités, impuissants.

La Direction ne voit rien. Elle est à Zurich. Tout va donc pour le mieux dans le meilleur des mondes.

                                                      Sylvie Neidinger

 

(Blog Série n°15)

Ma petite boîte genevoise RH 2.0"

Dérive RH sur Genève: question de Röstigraben ou...autres explications?

Le chef de service, son fils et les mots doux

Quand le chef de service exerce en cachette un second job

Quand le chien du chef mord les pantalons d'employés

Suisse à l'heure des RH de Grand-mère Eugénie

LES RH suisses, le licenciement "guillotine" et l’entreprise… «guillotineuse»

                             RUBRIQUE RH

 

03/10/2016

EMPLOI: JETEZ VOTRE CV !

En cette période de rentrée professionnelle, la recherche d'emploi s’active tout azimut sur le marché de l’adéquation entre l’offre et la demande.

Les techniques de mise en contact se sophistiquent, se modernisent grâce aux divers job-boards numériques, les réseaux sociaux type In, viadeo etc.

Mais avec toujours au centre, le sacro-saint curriculum vitae.

 Pas convaincu, un consultant, Patrick Daymand  a l’originalité de pousser le CV aux oubliettes ! Il met en place sa méthode baptisée SGPC, Stratégie Proactive de Gestion de Carrière.

 Attention  « proactivité » ici ne signifie pas  le positionnement sur le « marché caché » du travail, celui des offres non publiées,  des relations, de l’entregent, voire du piston.

 Un marché caché généralement présenté comme la dernière idée géniale à la mode. C’est une erreur: il a toujours existé et reste toujours  aussi ...obscur.

Ce consultant  cherche plutôt comment se signaler en tant qu’individu compétent quand le recruteur reçoit ...300 CV pour une annonce du marché ouvert et que le marché caché reste lui toujours aussi informel sinon mythique.

Comment?

Justement… en abordant la recherche par une voie totalement différente.

En se confrontant d’une façon Pro-Active. Voire en suscitant une demande "qui n’existe pas encore dans la tête de l’employeur" selon Monsieur  Daymand!

La méthode SGPC créé selon lui les conditions d’un marché "gagnant-gagnant"entre les deux parties.methode sgpc,patrick dayman

PLUS QUESTION D’ETRE UNE TOMATE!

 Fini le CV et le sentiment de ressembler à la tomate ou à la pomme posée  sur un étalage du supermarché en attente d’être choisies, tâtée par le recruteur qui littéralement « fait ses emplettes »

Cette méthode démode les CV, ces véritables « fiches d’identité professionnelles » qui exposent votre vie dans le moindre détail.

CV que la technique traditionnelle de recherche vous demande aujourd'hui de poster tout azimut sur le moindre job board numérique (Job up etc.)

 Où finalement, scanné jusqu'au bout des os,  vous serez toujours trop jeune ou pas assez, trop expérimenté ou pas assez. Trop femme ou trop homme. Pas assez diplômé. Ou trop !  A devoir vous justifier d’un blanc dans la chronologie, du nombre d’enfants, de l’adresse géographique etc.

Toujours un hic, « un véritable jeu de dupes »  Page 45 : « répondre à une offre d’emploi n’est pas seulement une démarche statistiquement peu productive en termes de retours positifs. C’est aussi s’engager dans un processus qui s’apparente à un véritable jeu de dupes. Le candidat ne sait généralement rien des critères de sélection de l’entreprise et il joue la partie à l’aveugle face à des interlocuteurs qui peuvent et tout savoir de lui Le non-dit occupe une place  important et les marges de manoeuvre du candidat y sont très minces»

On adhère à 100% !

                                     TESTER LE MARCHE LATENT

 La méthode SGPCattention ...pas facile non plus !-consiste à se confronter à une demande non formalisée pour « convaincre une entreprise qu’elle a intérêt à vous embaucher »

 Il faut pour cela posséder de sérieux outils d’analyse pour s'auto-muer en force de proposition ! Maîtriser à la perfection le « connais-toi toi-même » et la  centaine de « potentiels personnels », soit des dizaines de compétences à posséder et à identifier !

                                           PROCESS INVERSE

C’est un process inversé de recherche d’emploi.

Le chassé devient chasseur …d’opportunités.

Oui, le vocabulaire cynégétique est  bien de mise dans  le monde du travail. N’existe-t-il pas d'ailleurs le métier de …chasseur de têtes ?!

Bémol. Cette force mentale n’est pas donnée à tous.  Elle s’apparenterait plus à la démarche de l’indépendant qui propose une prestation de service  qu'à la recherche d'un contrat salarié...

 Se « vendre » en bonne adéquation avec les attentes du chef d'entreprise suppose en effet un niveau cadre et/ou technicien.

D'être fin connaisseur des mécanismes entrepreneuriaux et surtout de l'historique de la société visée.

Ce, pour apporter une valeur ajoutée qui justifierait une embauche (p 57)  et  pour savoir  revendiquer une position à la hauteur de ses attentes.

C’est la limite selon moi de cette méthode fort dynamique: pas donnée à tout le monde !!!.

Je laisse à l’initiateur de la méthode pour "trouver du travail sans répondre à une seule offre d'emploi" Patrick Daymand, le soin de répondre ici directement aux points selon moi négatifs que je soulève :

 

"(Sylvie Neidinger)-Vous évoquez un marché latent plutôt qu’un marché caché. Expliquez

Patrick Daymand -Le marché caché est constitué par tous les besoins de compétences que les entreprises cherchent à pourvoir sans publier d’offres d’emplois et/ou sans donner une grande diffusion à leur recherche.

Le marché latent est très différent, il est constitué de toutes les opportunités de créer une valeur suffisante pour justifier son embauche par une entreprise, qui ne donnent lieu à aucune demande des entreprises, aucun besoin exprimé, pour l’une des deux raisons suivantes :

  • Elles n’ont, elles-mêmes, pas pris conscience de cette opportunité de créer de la valeur
  • Elles en ont pris, plus ou moins conscience, mais n’ont pas décidé d’exploiter cette opportunité. Le plus souvent parce qu’elles n’ont pas idée de la façon de le faire ou des compétences dont elles pourraient avoir besoin pour cela

Vous expliquez en page 49 que «le chassé devient chasseur ». En page 62 vous utilisez le terme « offensive ». Un vocabulaire fort, généralement masculin car de guerre ou de chasse. Or vous indiquez par ailleurs que les 2/3 de ceux qui vont jusqu’au bout et réussissent sont…les femmes. Comment l’expliquez vous ?

 En matière d’emploi aussi, la meilleure défense peut être l’attaque. Cela devient même une nécessité lorsqu’on veut exploiter le marché latent puisqu’il est caractérisé par l’absence de demande. Le positionnement en candidat est donc inapproprié.

Quant à savoir pourquoi les femmes adoptent plus volontiers cette approche proactive (consistant à créer les opportunités dont elles ont besoin pour atteindre leurs objectifs), c’est une question que je me suis beaucoup posée. Peut-être ont elles une souplesse intellectuelle supérieure et donc une plus grande propension à sortir des sentiers battus ? Où acceptent-elles plus facilement de changer de solution lorsque celles qu’elles mettent en œuvre ne donnent pas les résultats attendus ?

 Quels sont vos liens avec le MRI de Palo Alto que vous citez en page 50 ?

 On ne peut pas parler de liens mais d’une forte empreinte des théories du MRI, que j’ai découvertes dans les années 80. Il serait difficile de résumer en quelques mots toutes les avancées en matière de communication interpersonnelle qui résultent des travaux du MRI. Ils ont les premiers, affirmé que « La carte n’est pas le territoire ». En d’autres termes, qu’il n’y a pas de réalité mais seulement des représentations de la réalité. Et que nos représentations d’une réalité donnée déterminaient nos comportements face à cette réalité.

Ainsi, en matière de recherche d’emploi, la représentation communément admise, selon laquelle les entreprises savent parfaitement définir et mobiliser les compétences dont elles ont besoin, induit le fait que le seul moyen de se faire embaucher par elles est de se positionner en candidat en réponse aux besoins qu’elles expriment (le plus souvent par les offres d’emploi).

C’est la logique qui sous-tend les approches classiques de recherche d’emploi.

 Or cette représentation est tout à fait erronée, le marché latent de l’emploi (et de l’expertise pour ce qui concerne les indépendants) est beaucoup plus important que le marché « officiel » besoins exprimés). Les potentiels de création de valeur non identifiés ou non exploités sont beaucoup plus nombreux que les offres d’emplois. Et pas seulement dans les entreprises peu structurées (PME). Il existe beaucoup de potentiels latents aussi dans les entreprises structurées. Pour des raisons quelque peu différentes sur lesquelles il ne m’est pas possible de m’étendre ici.

Si l’on admet l’existence du marché latent de l’emploi (dont il est très facile de vérifier la réalité), cela induit une autre façon de rechercher un emploi consistant à chercher comment créer une valeur justifiant son embauche, dans des entreprises qui n’ont exprimé aucune intention d’embaucher.

 Votre méthodologie s’applique selon vous aux cadres, techniciens, cas atypiques, débutants…. En fait il semblerait qu’elle réclame une forte expertise ! Avoir l’idée- avant lui-même -de ce qui conviendrait à un entrepreneur n’est pas donné à tout le monde, même avec la meilleure méthode  du monde!

 L’approche s’applique à tous les cadres et techniciens, quels qu’ils soient. Si elle intéresse particulièrement les seniors, les jeunes diplômés ou les profils atypiques c’est parce qu’ils ont moins de chances que les autres de trouver un emploi satisfaisant par les approches conventionnelles. Mais il ne faut pas perdre de vue qu’elle a un autre avantage qui intéresse tous les profils, celui de permettre de choisir un emploi réellement conforme à ses aspirations.

La méthode SPGC n’est certes pas la meilleure approche du monde, elle n’a rien de miraculeux. Mais l’expérience prouve qu’elle n’est pas réservée à une élite, si j’en juge par le fait que le niveau d’études, de compétences métier ou d’expérience des utilisateurs n’est absolument pas déterminant dans la réussite.

Identifier des potentiels de création de valeur inédits (que les dirigeants des entreprises n’ont pas identifiés ou n’exploitent pas, pour de multiples raisons) ne demande pas des savoir-faire extraordinaires, mais de la méthode et deux « capacités clés » :

  • Un certain niveau de proactivité : conviction qu’il est possible de créer les conditions de son embauche si l’on identifie comment créer une valeur qui va intéresser le dirigeant d’une entreprise par laquelle on veut se faire embaucher. On en revient aux représentations. En ce sens la méthode SPGC est un véritable recadrage (changement de représentations) qui s’opère quand on commence à aborder des dirigeants qui n’ont rien demandé et à s’intéresser à leurs problématiques et aux objectifs qu’ils aimeraient atteindre sans savoir comment. On se rend alors compte à quel point ils donnent du crédit à cette démarche.
  • Quelques compétences transverses, bien délimitées qui permettent de repérer des potentiels de création de valeur et de construire les plans d’action qui permettront de les exploiter. Ces compétences n’ont rien d’exceptionnel, si ce n’est qu’elles sortent (pour une bonne part d’entre-elles) du champ de compétences métier des candidats.
  • Or, là encore les collaborateurs ont tendance à penser que leurs compétences métiers sont le seul facteur de leur employabilité. C’est vrai dans un schéma de recrutement classique mais pas dans la démarche que je préconise. Quand on veut convaincre un dirigeant d’exploiter un potentiel de développement, il vaut mieux valider le projet qu’on lui présente dans toutes ses dimensions et pas seulement dans celles qui correspondent à notre spécialité professionnelle. Car alors, on lui laisse la charge de construire le projet dans les autres dimensions. Comme il n’a pas toujours le temps, ni parfois les ressources pour le faire, votre proposition a alors de bonnes chances de rester lettre morte.

 « Vendre » à un chef d’entreprise la possibilité d’EMT (essai en milieu de travail)  ou les  baisses de charges qu’il obtiendrait s’il décidait une embauche… ne fonctionne pas bien sur le terrain suivant les différents retours. Désolée, c’est une réalité !

 L’utilisateur ne propose pas de faire un essai dans l’entreprise ciblée Mais bien une mission d’expertise gratuite à laquelle il donne un objectif précis en termes de création de valeur. Objectif correspondant autant que possible à des enjeux forts pour le dirigeant.

Par ailleurs, il focalise sur la création de valeur pour l’entreprise et n’est candidat à rien, surtout pas à un emploi. La question de son embauche ne se pose donc pas. Du moins pas avant que le dirigeant, convaincu et séduit par la perspective d’amélioration de ses performances et de la valeur créée, ne décide de lui faire des propositions de collaboration.

Dès lors que le dirigeant est convaincu qu’il va obtenir une valeur qui justifie largement l’embauche, les réductions de charges ne sont qu’une cerise sur le gâteau. Hors de question pour les utilisateurs de l’approche d’aborder la question sous cet angle qui les mettrait dans une position de candidats.

Votre méthode dans ce que je comprends présente une limite humaine. Elle est bien formatée pour des individus qui se prennent en charge, possèdent des compétences transversales avec un mental fort, un esprit suffisamment indépendant  pour frapper à la porte des entreprises, sans CV et avec des propositions. Un pro-actif capable de faire céder le premier barrage de la secrétaire   Cela existe déjà et se nomme de la …prestation de service.  Par un individu lui-même sous statut indépendant et déjà bien disposé  commercialement !

 Pas trop par  un chercheur de …poste salarié. Et là encore tout le monde n’est pas disposé à passer le cap de l’indépendance. Oui, certains réussissent, de jeunes diplômés, des seniors. Mais …sont –ils si nombreux ?

  • Oui la méthode suppose que l’on se prenne en charge. C’est même la définition de la proactivité qui est, comme on l’a vu, décisive. Un individu proactif considère avant tout qu’il est responsable de son destin et que, quelles que soient les difficultés externes, l’atteinte de ses objectifs ne dépend que de lui. Cela dit, elle s’adresse à des gens qui ne visent pas des postes de simples exécutants. Des responsables donc.
  • Aller frapper à la porte des entreprises, franchir le barrage de la secrétaire, convaincre un dirigeant de dialoguer avec soi, n’est pas une difficulté insurmontable, loin de là. Pour y parvenir, il faut respecter un certain processus et utiliser des techniques de communication telles que l’écoute active, qui font merveille et sont à la portée de tous. Comme l’ensemble des compétences transverses et outils de création de valeur nécessaires à la démarche qui sont accessibles à tous et dont l’acquisition ne demande que quelques dizaines d’heures de travail, au total. Et une certaine motivation
  • La méthode s’applique parfaitement aux indépendants, la différence entre une collaboration salariée et une mission de prestation de services n’étant qu’une différence de forme (modalités). Cela dit, je ne suis pas sûr que les indépendants soient majoritairement plus proactifs que les chercheurs d’emplois. La plupart d’entre eux optent pour le statut d’indépendant parce qu’ils ne peuvent trouver un emploi satisfaisant. Certains aussi, parce qu’ils croient ainsi échapper aux contraintes du salariat.

Mais s’ils n’ont à vendre que leurs compétences métier, ils se retrouvent vite confrontés à des difficultés analogues à celles des demandeurs d’emploi. Ils ont du mal à se différencier de la concurrence et vendent peu et mal leur expertise.

La seule source de différenciation réellement efficace est de démonter la valeur que l’on peut créer. Et cette démonstration est la clé qui ouvre les portes du marché latent de l’expertise. Lequel est constitué (comme le marché latent de l’emploi) par toutes les opportunités inédites de créer de la valeur. C’est-à-dire celles qui ne font l’objet d’aucune demande d’expertise non salariée.

 Dès lors qu’une entreprise a identifié comment créer une valeur et quelles compétences elle doit mobiliser pour cela (par l’embauche ou en achetant une prestation) elle s’empresse de définir le profil du candidat idéal (susceptible de lui apporter la valeur attendue) et devient imperméable à la démarche proactive. Elle recherche juste le candidat qui correspond le mieux à ce profil, convaincue qu’elle est qu’il n’est pas possible d’anticiper la valeur que pourraient créer les candidats.

 Ce faisant, elles commettent la même erreur que les candidats eux-mêmes, en croyant que le profil exprimé en termes de compétences métiers, de diplômes, d’expérience, est prédictif de la valeur que peut créer un collaborateur.

 Ce qui est faux comme le prouve un constat que tout le monde peut faire.

Sinon pourquoi deux collaborateurs ayant les mêmes compétences peuvent-ils créer des niveaux de valeur très différents au sein d’une même entreprise ?

Et pourquoi un seul et même collaborateur peut-il créer des niveaux de valeur très différents selon le contexte (entreprise) dans lequel il exerce ses compétences ?

 En réalité, ce qui détermine la valeur que peut créer un collaborateur est sa capacité à identifier des potentiels et à construire et conduire les projets d’exploitation de ces potentiels, dans toutes leurs dimensions. Autrement dit, sa proactivité et ses compétences transverses."   Dixit Patrick Daymand.

 

                                                          ------------------

 Ma conclusion: j'ai eu plaisir à présenter en détail et longuement (c'est assez rare sur ce blog...)  cette nouvelle façon d'aborder le marché de l'emploi, dynamique, dynamisante, positive par l'inversion des valeurs.

Mais je reste sur ma conviction que "ce n'est pas donné à tout le monde" car l'entrepreneur laisse rarement un inconnu entrer dans ses  problématiques et ses valeurs fortes....

Le concepteur de la méthode Patrick Daymand commence à avoir un bon retour d'expérience. Il indique  que "cela fonctionne".

Alors faites vous votre propre opinion au besoin si vous êtes en recherche!

C'est une voie autre.

 

                                                       Sylvie Neidinger

 

-http://methode-spgc.fr/

-M Dayman donne une conférence  le 6 octobre prochain  au Salon de l’Emploi Technologique à Archamps annoncée par la  Cité des métiers, Genève

 

04/05/2015

Recrutement par cooptation: les limites du marché caché

Le "marché caché" de l'emploi à Genève est estimé à 70%.

Au coeur d'une fourchette allant de 60 % à 80% car par définition, il est difficile d'estimer ce qui est ...fermé !

On pourrait tout aussi bien renommer ceci le "marché interne" ou le "marché de cooptation".

En effet il s'agit de postes à pourvoir qui ne sont pas annoncés sur le marché ouvert, des offres souvent même pas rédigées et qui se transmettent à l'oral.

L'avantage du système est un recrutement peu onéreux qui ne passe pas par les agences de placement, les chasseurs de têtes  et tout le tralala.

Si un employé recommande chaudement un individu qu'il connait, on peut penser qu'il engage son image, sa responsabilité et que, de fait il recommande une personne bien  adaptée au poste.

Le système a pourtant ses travers.

J'ai exemple d'une petite structure professionnelle [volontairement non citée] composée de huit  individus (10 depuis), actuellement  fortement impactée en négatif au coeur d'une crise  justement pour ces raisons.

Par recrutement caché, l'un des huit récemment arrivé a fait ensuite engager deux nouveaux. Ils ont été embauchés, dont l'un à un poste de responsabilité.

Résultat au bout de une année....la catastrophe totale !

Car les deux nouveaux et le n°8 avaient travaillé ensemble dans le passé et se connaissaient. Il y a même un lien familial entre deux des trois;

Ils ont donc  spontanément formé un bloc d'autant plus puissant que à trois sur dix, cela représente un tiers de l'effectif total: c'est beaucoup.

Le problème justement est que les nouveaux entrants  sont arrivés avec leurs liens pré-existants, dont  la culture d'entreprise de leur ancienne boîte qui de facto s'est plaquée sur  l'entreprise recruteuse.

Créant justement cette crise en interne tellement les règles de fonctionnement furent modifiées...

           LES LIMITES DU RECRUTEMENT PAR ...COPINAGE

Le problème s'accentue avec la particularité si fréquente à Genève d'une direction située en suisse germanophone, un peu lointaine, qui laisse souvent le local genevois travailler en solo et qui va mettre un temps fou à comprendre la véritable situation. Elle en sera bien  consciente lorsque la relation client sera dégradée... donc un peu tard.

Le marché de l'emploi caché prend le risque du copinage.

Avec un recrutement classique, externe [de personnes non connues en interne] ce risque d'importation et de prise de pouvoir par  une culture d'entreprise autre est exclu.

Rien n'est simple....

                                                                              Sylvie Neidinger

 

 

04/04/2015

Le pilote Lubitz installe le Terrorisme Psychiatrique: incontrôlable pour les RH.

Andreas Lubitz, pilote allemand suicidaire  voulait que l'on se souvienne de lui...

Il a réussi puisqu'il va marquer l'Histoire, notre histoire commune.

En se supprimant, il a supprimé 149 vies.

Cela se nomme du terrorisme pur.

Celui qui par un acte  imprévisible et mortifère au sein de populations sème la terreur.

Ce terrorisme nouvelle donne diffère de ce que le monde connaissait jusqu'alors: le terrorisme idéologique. Celui qui sévit massivement aujourd'hui au Proche-Orient,  en Afrique du nord où des groupes  suppriment celui, celle qui ne pense pas ou ne prie pas comme eux. Hommes, femmes... enfants sont actuellement décapités dans ce contexte de folie.

Le terrorisme idéologique est culturel, historisé. Cet aspect  lui permet  aussi de.... se clôturer. Les Brigades rouges italiennes des années 1980 qui avaient pour ennemis les chefs d'entreprises n'existent plus. Le contexte idéologique ayant changé.

Le pilote fou de Germanwings ouvre toutefois  une ère nouvelle. Celle du passage à l'acte perso, en mode terroriste avec impact public dans un contexte professionnel.

A vrai dire, ce passage à l'acte d'un nouveau genre-hors idéologie politique ou religieuse- n'est pas non plus  une invention du germanique. Il existe régulièrement  aux  USA par exemple  où par cette peste récurrente, des tireurs fous investissent  écoles, lycées ou universités. Très souvent d'anciens élèves à problèmes psys   qui se vengent.

Idem: des précédents existent de pilotes s'étant suicidés en vol donc "au boulot" "au taf"m .Mais cela n'avait pas été si explicitement exposé qu'avec la présente affaire.

Et c'est gravissime car le "pétage de plomb individuel" peut de facto   se produire en permanence, sans  limite dans le temps.

Le monde moderne médiatisé assurant la caisse de résonance, le suicidaire est absolument garanti que son acte va avoir des conséquences énormes en terme de notoriété, certes négatives. Mais tout de même: notoriété assurée.

Personne ne connaissait Andreas Lubitz hier. Tout le monde le connait aujourd'hui. Il a parfaitement réussi son projet.

Il a eu l'originalité aussi de produire son acte criminel dans le cadre professionnel.

TERRORISME INGERABLE   POUR LES RESSOURCES HUMAINES

 

Avec Andreas Lubitz, l'action violente gratuite a désormais un caractère international.

Et plus inquiétant, une absence de solutions.

A première vue l'employeur Lufthansa porte une évidente responsabilité puisque le pilote commence sa déprime en 2008. Il était alors étudiant et n'aurait jamais dû intégrer l'entreprise.

Certes.

Au delà de ce constat,  tous les problèmes des Ressources Humaines restent entiers.

Question cruciale. Quand un  pilote va déprimer parce que sa femme l'a quitté, parce qu'il a perdu un être cher ou autre, son employeur devra-t-il l'éliminer de son poste  en mode rapide ?? Non, c'est impossible.

Ces cas de figures de grosses déprimes sont ...courants. La vie individuelle n'est pas linéaire; elle comporte ses hauts et ses bas.

Même avec un moral  à moins 2000, l'employé va tout de même au boulot....En tous cas aucun moyen externe objectif n'est en mesure de détecter une anormale dangerosité.

Vous parlez de l'aérien où des mesures spécifiques devraient être prises ? Ah bon. Et le train ?

Quand un conducteur de train type grande vitesse ou autre va déprimer, son employeur  va-t-il  devoir l'éliminer de son poste rapidement ? Un TGV ou autre à grande vitesse dans une courbe en ville peut  faire d'immenses dégâts, là aussi !

Et puis le conducteur de bus. Et puis le conducteur de camion de matière inflammables. Et puis. Et puis...La liste est sans fin.

Si l'employé se déclare comme déprimé, il peut évidemment prendre un congé maladie. Mais en cas de véritable  maladie mentale du type paranoïa, schizo, de celui ou celle qui se croit sain et le reste du monde pourri, de celui ou celle qui entend des petites voix lui demandant d'agir....le sujet ne va jamais reconnaitre son véritable état psychique.

  Si comme le pilote allemand il masque et ne déclare rien? L'employeur n'a pas de prise. La société n'a pas de prise.

On est de facto dans le terrorise pur. Complètement imprévisible.

Aucun service Ressources Humaines ne peut gérer cela en amont de manière 100% garantie.

Il n'y a  pas de prévention.

Le pilote, le conducteur de train, de bus  est en plus, un "monsieur /madame tout le monde", un voisin(e) dont a priori on n'a pas à se méfier.

C'est ce qui est terrible inquiétant et donc terriblement... terrorisant.

                                                      Sylvie Neidinger